Seminar Guido Thys op Fenexpo + een impressie (verslag)

De verwachtingen waren bij aanvang hooggespannen. Links en rechts van mij zitten mensen die Guido al een aantal keren hebben horen spreken en hoge verwachtingen hebben.

Het begint al goed, Guido stelt zich voor als Bedrijfsverloskundige, hij helpt bedrijven bij het op de wereld brengen van waarde!

Zie ook zijn LinkedIn profiel: https://www.linkedin.com/in/guidothys .

Het seminar start in hoog tempo. Vergezeld van vele powerpointplaatjes/filmpjes, aan het einde van het uur bleken er zo’n 174 de revue gepasseerd te zijn ☺, brengt Guido met de nodige humor zijn serieuze verhaal. Het verhaal bestaat uit 2 delen:

  • De eigenschappen van effectieve organisaties, een analyse van de eigenschappen die een organisatie nodig heeft om langdurig succesvol te kunnen zijn
  • 8erlijk management, inzicht in stappen die van een worstelend manager een succesvol leider maken (zie ook zijn boek)

De 4 eigenschappen van effectieve organisaties:

Als start van zijn verhaal ging Guido in op een, nog te publiceren boek The 4 Habbits of Highly Effective Organisations… vrij naar een bekend boek van Covey.

De eigenschappen zijn:

  1. Langdurig succesvolle dingen zijn heel simpel
    Probeer het zo simpel mogelijk te maken. Complexe dingen kun je maar op een manier oplossen, door de omgeving simpel te maken!
  2. Verandering is de nieuwe werkelijkheid
    Je moet goed om kunnen gaan met deze nieuwe werkelijkheid. Dat is niet aan iedereen gegeven. Je moet daarbij de schuld niet buiten jezelf leggen, bijvoorbeeld bij de crisis! Sinds de tweede wereldoorlog hebben we daar al tien van gehad. Het probleem is niet in staat zijn eruit te komen. De wereld veranderd snel, automatisering van processen en taken, we zitten in een soort van stroomversnelling. Daarbij komt het einde van de schijnbare overvloed aan grondstoffen inzicht. Van overvloed naar schaarste denken. Dit vraagt om een ernstige heroriëntatie van denken en doen. Degene die dat het beste doet heeft een kans tot overleven. De noodzakelijke verandering zal niet eenvoudig zijn, immers mensen houden van stabiliteit en willen al helemaal niet veranderd worden.
  3. Successen uit het verleden zijn de ergste vijand voor veranderingen in de toekomst
    Het is van absoluut belang dat wij dingen anders aanpakken. De uitdagingen van vandaag en morgen kunnen niet meer opgepakt worden met bedrijfskundige modellen en theorieën die tijdens de industriële periode in zwang zijn geraakt. (Taylor 1911 bijvoorbeeld). We zullen vanuit een ander denkkader naar besluitvorming op strategisch, tactisch en operationeel niveau moeten kijken. Immers Einstein zei het al “Je kunt problemen niet oplossen op het niveau waarop ze zijn veroorzaakt”.

    De vraag doet zich voor of wij wel instaat zijn op een ander niveau oplossingen te zoeken. Er is hoop want in het verleden is al bewezen dat het kan. Heeft Henri Ford de productielijnen van auto’s niet drastisch veranderd met de invoering van de lopende band? Ook nu vinden er vernieuwingen plaats die we ons een aantal jaren geleden niet hadden kunnen voorstellen. Werd de productie eerst nog gecentraliseerd, we zien nu dat door moderne technologie, zoals 3D printen, de productie weer decentraal gaat plaatsvinden!
    We moeten anders denken, systemen omkeren! Op verschillende manieren moeten we leren kijken: een glas is niet half vol of half leeg. De natuurkunde leert ons dat een glas altijd helemaal vol is, half met water en half met lucht! We zullen dus ons denken moeten aanpassen. Dat vraagt om het afleren van aangeleerde denkpatronen! Denken outside the box dus! Zoeken van mogelijkheden die liggen buiten onze comfortzone!
  4. Drie niveaus en manieren van denken. Gevangen in denkkaders
    Achter alles wat we doen, achter succes en achter falen zit een denkkader. Eén van de denkkaders is bijvoorbeeld scientific management van Taylor en andere managementinstrumenten. Denkkaders hebben net als producten en diensten een levenscyclus, ze komen op een gegeven moment aan het eind van hun houdbaarheidsdatum. Productlevenscyclus.  Zo’n levenscyclus heb ik, hebben bedrijven en hebben managementinstrumenten. Maar er is hoop, het is immers allang bekend dat er altijd al kiemen van nieuwe mogelijkheden zijn te herkennen. Je moet ze alleen willen / kunnen zien! Als ze gezien en opgepakt worden is dat een doorbraak innovatie.

8-erlijk management:

In het tweede deel van het seminar ging Guido in op de (re-)actie op steeds veranderende omgeving. Wat moeten we nu doen of laten om de uitdagingen van vandaag en morgen het hoofd te kunnen bieden. Guido heeft hierover het boek 8-erlijk Management, geschreven. In een sneltreinvaart presenteert hij de stappen die gezet moeten worden om niet lijdend maar leidend de toekomst (werkelijkheid van vandaag en morgen!) tegemoet te treden.

  1. Creëren van waarden
    Guido komt terug op het bestaansrecht van een organisatie. Wat is ons bestaansrecht? Waarom willen klanten iets van ons afnemen? Omdat wij waarde leveren aan de klant. Geld stroomt naar waarde. De kern van de economie is waarde. Klanten hebben een hekel aan producten en diensten. Klanten willen dat hun behoefte wordt bevredigd.
  2. De juiste meesters dienen!
    De sterke oriëntatie van ondernemingen (dat lijkt welhaast het doel te zijn geworden) op kostenreductie en winstmaximalisatie, zijn niet de behoeften van de klant. Daar ligt de klant niet wakker van! Winstmaximalisatie / kostenreductie en klanttevredenheid zijn zaken die niet samengaan!
    Wat wel werkt is het evenwichtig waarde genereren voor alle belanghebbenden. Niet alleen voor de belanghebbenden van vandaag, maar ook die van morgen!
    Als voorbeeld geeft Guido de prijs van een hamburger, kosten voor de koper rond € 3,- maar als je kijkt naar de kosten die verbonden zijn aan het kopen en eten van de hamburger, afval, gezondheidsrisico’s en meer dan zouden de kosten van de hamburger veel hoger, meer in de buurt van de € 30,- moeten liggen. De extra kosten worden nu afgewenteld op een doelgroep die niet de consument van de hamburger zijn!
  3. De juiste focus leggen
    Wat_Moeten_Kunnen_Willen_Doen_we_HoeTaylor heeft de regels voor het managen van processen vastgesteld. Processen kun je managen. Mensen niet. Pogingen  om dit wel te doen hebben geleid tot frustraties, burn-outs en meer! Jaap Peters schreef er een boek over “De Intensieve Menshouderij!”. Guido Thys heeft er zijn 7de wet aan gewijd: “Processen kun je managen, mensen moet je leiden!”.Manager moeten leiders van mensen worden, ze moeten van de zombies in organisaties weer levende bevlogen medewerkers maken.Hiervoor moeten we terug naar de essentie.
    Dit is te bereiken door het stellen van 3 vragen!

    1. Wat wordt er uiteindelijke van ons verwacht? Waarde creëren.

    2. Wat kunnen we? Je core business is wat je gisteren deed. Je core essence is waar je echt goed en onderscheidend in bent!

    3. Wat willen we? Dat is zingeving, waar medewerkers ook echt zin in hebben of krijgen. Die zin hou je er niet in door micromanagement, maar door kaders aan te geven en mensen de ruimte te geven om hun ding goed te doen.

  4. Van buitenspel naar buitengewoon

    De managementpraktijk van vandaag is er vaak één van meten, op afstand kijken naar het bedrijf. De kunst die de leider van vandaag en morgen is het beheersen van de kunst van het loslaten. Loslaten van “oude” modellen en hiërarchie. In plaats van instrueren en controleren zullen managers zich in een nieuwe rol moeten herontdekken. Niet meer vanuit een hiërarchische positie maar meer vanuit een faciliterende staffunctie. En vervolgens professionals hun werk laten doen! Daar zijn ze immers goed in!
  5. Flow in plaats van status quo vastleggen
    De wereld is constant in verandering en toch proberen we met rapportages, processen en modellen de wereld vast te leggen. Het is de uitdaging om met de flow (de verandering) mee te gaan. In Petra hebben de toenmalige bewoners een stad in de rotsen uitgehouwen, de stad is er nog, midden in de woestijn, maar hij is leeg. De Nomaden die met hun tenten rondtrekken, met de flow, zijn er nog steeds!
  6. Diep in plaats van vlak
    We moeten leren werken met een stip op de horizon. Niet de hele reis vastleggen maar alleen de eerste stap! Vervolgens weer goed om ons heen kijken om te zien welke stap dan moet worden gezet, met de core essence als belangrijke richting gever.
    Is dat moeilijk? Ja en nee.  Moeilijk omdat we nooit meer gewend zullen raken aan een vaste situatie. Vaste situaties immers houden ons vast in het heden en helpen ons niet telkens een stap vooruit te zetten.
  7. Nieuwe instrumenten.

    Wat managementmodellen betreft heeft Guido Thys een heldere boodschap: “Er is er niet een die deugt of wetenschappelijk is bewezen”. Heel veel zijn er verouderd. Er zijn er waar denkfouten in zitten en die de aandacht op de verkeerde punten leggen. Een voorbeeld daarvan is de tegenwoordig veel gebruikte “Klantreis”.

  8. Realisme in plaats van utopieën
    Sommige dingen zijn niet oplosbaar. De modellen die vandaag de dag gebruikt worden doen geloven dat dit wel zo is.
    In plaats van een utopie na te jagen is het focussen op reële kansen wellicht een betere strategie.
    De meeste mensen gaan ervan uit dat mensen allemaal van goede wil zijn. Ook dat is een utopie. Veranderingen zullen altijd tegenstanders kennen. Dat is als dat meevalt mooi meegenomen.

Guido eindigt zijn betoog met de woorden:
“Sorry ik kan het niet moeilijker maken.  Het is simpel!”.

met dank aan Dirk Mulder voor het opstellen van dit verslag

 

Impressie van de Fenexpo

Hartelijke dank aan de Gastheer Fenexpo voor de uitnodiging ana de Ondernemers van de Open Coffee Gorinchem e.o. voor het interessante Saminar, de gastvrije ontvangst op het Fenexpo Paviljoen en de steeds weer gezellge beurs.

Hieronder kun je de impressie van de Fenexpo 2016 zien.

 

Dank aan de Gastheer Fenexpo

Hartelijk dank voor de uitnodiging voor het Seminar, het hapje en het drankje op het Fenexpo Paviljoen en het bezoek aan de beurs. Het was weer geweldig verzorgd. Henk Fennema is een bijzonder goede gastheer.

Be the first to comment on "Seminar Guido Thys op Fenexpo + een impressie (verslag)"

Leave a comment